arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Veranderen in een veranderende wereld

Tekst: JO BOS EN ANNELIES STRAUB

De manier waarop organisaties veranderen, verandert snel. Oude verandermodellen passen niet meer bij een wereld in beweging. Maar hoe moet het dan wel? Zie hier de succesfactoren voor geslaagde verandertrajecten.

It’s a VUCA world
De wereld is sterk in beweging. Het Amerikaanse leger spreekt van een VUCA world:

    • Volatile: snel veranderend
    • Uncertain: onzeker
    • Complex: ingewikkeld
    • Ambiguous: vaag/dubbelzinnig

Dat vraagt veel van organisaties. Ze moeten zich snel kunnen aanpassen aan wat de markt of omgeving van hen vraagt. Dat lukt alleen als je sterk met die omgeving verbonden bent. Dave Grey spreekt in dit kader van connected companies: adaptieve organisaties die goed verbonden zijn met de wereld waarin ze functioneren en hun doelen en opgaven in die wereld helder hebben. Organisaties die in wisselende samenwerkingsvormen snel met andere partijen tot de kern kunnen komen. En dus goed kunnen samenwerken. Dat dit enorm belangrijk is, daar lijkt iedereen nu wel van doordrongen.

Het zal duidelijk zijn dat deze organisaties om een andere aanpak van organisatieontwikkeling vragen. Toch zien wij dat veel verander/ontwikkeltrajecten nog op de oude leest geschoeid zijn. Veel managers en adviseurs (ook wijzelf!) zijn opgegroeid met het paradigma dat je veranderingen realiseert door voor draagvlak te zorgen, weerstand te overwinnen, heldere implementatieplannen te maken, deze uit te rollen etc. Als dat niet meer werkt, hoe kan het dan wel? Bij organisaties die succesvol met veranderingen omgaan, zien wij een aantal gemeenschappelijke kenmerken.

“Als je een scherpe identiteit en een heldere visie hebt, betekent veranderen vooral dat je steeds meebeweegt met wat er op een bepaald moment aan de orde is”

Een levende visie
Wij zien dat organisaties die succesvol met veranderingen omgaan een heel duidelijke, harde kernidentiteit hebben. Ze hebben hun ‘Waarom’ (Simon Sinek), hun ‘Bedoeling’ (Wouter Hart) helder: ze weten wat ze op deze aarde willen bereiken en wat hen van andere organisaties onderscheidt en dat staat centraal in hun functioneren. Onlosmakelijk daarmee verbonden is een meebewegende visie op wat op dit moment van de organisatie of het organisatieonderdeel wordt gevraagd. Deze visie is een levende visie. Arend Ardon noemt het ‘echt een verbindend perspectief‘. De medewerkers kennen niet alleen de visie van de organisatie, maar leven er ook naar. Ze gebruiken deze als kader voor hun dagelijks handelen. Waarom dit zo is? Omdat er, zowel bij de totstandkoming van de visie als bij de vertaling naar een manier van werken, steeds een dialoog met de medewerkers is. Visievorming is daarmee ook niet iets eenmaligs. De wereld is immers continu in beweging. Wat vandaag relevant is, kan morgen onbelangrijk zijn en andersom.

Kort-cyclische stappen
Als je een scherpe identiteit en een heldere visie hebt, betekent veranderen vooral dat je steeds meebeweegt met wat er op een bepaald moment aan de orde is. En dat niet met grote plannen en lange implementatietrajecten, maar door kort-cyclische stappen te zetten. Door dát aan te pakken wat er nu toe doet en daarmee beweging te creëren. Werkwijzen als scrum en agile zijn daarom niet alleen goed te gebruiken in de ICT, maar ook in verandertrajecten. Zorg dus voor concrete en zichtbare acties en voor steeds weer een passend vervolg.

In een organisatie waar iedereen elkaar voortdurend via e-mail informeert (deels om later te kunnen zeggen: “Ik heb je toch geïnformeerd”) wordt besloten de e-mail een week lang niet te gebruiken. Want wat gebeurt er eigenlijk als we het eens helemaal anders doen? De effecten: mensen zoeken elkaar meer op, medewerkers nemen meer verantwoordelijkheid en iedereen vindt het een enorme opluchting dat er minder e-mailverkeer is en meer tijd voor andere zaken. Na deze week worden er nieuwe afspraken over de interne communicatie gemaakt, afspraken die de medewerkers veel meer ruimte geven.

Leren en vieren
Onlosmakelijk hiermee verbonden is de mogelijkheid om te experimenteren: wat werkt en wat werkt niet? Fouten maken mag; daar leer je van. En het geleerde bepaalt je volgende stap. Voorheen was bij een organisatieverandering meestal redelijk helder wat er precies anders moest. Er was ook alle tijd voor een uitgebreid stappenplan. Dat is niet meer zo. De meeste veranderingen zijn - zeker als het om gedrag gaat - veel minder maakbaar dan soms wordt gesuggereerd. De snelheid van veranderingen is daar debet aan, maar ook het gegeven dat mensen verschillende drijfveren en overtuigingen hebben. Het gaat veel meer om beweging creëren, experimenteren en daar weer van leren en een volgende stap zetten. Kijk als organisatie naar waar het al gebeurt en goed gaat. Binnen de organisatie, maar ook daarbuiten. Doe aan wat David Cooperrider appreciative inquiry noemt: bouwen op wat goed werkt in plaats van je fixeren op wat verkeerd gaat. Benadruk positieve voorbeelden en blijf continu feedback geven. En durf ook eens het bekende patroon te doorbreken; kijk wat er dan gebeurt.

Versterken eigenaarschap
Of een verandering daadwerkelijk resultaat oplevert, is afhankelijk van de medewerkers. Slagen zij erin om de visie concreet vorm te geven? Het gaat tenslotte om de dagelijkse praktijk. Het kan dan ook niet anders dan dat je veranderinitiatieven zoveel mogelijk verbindt met het dagelijks werk. Zo wordt veranderen iets van iedereen. Kijk wat werkt en bekijk samen hoe je dat breder kunt inzetten. Als je het goed aanpakt, vullen medewerkers een nieuwe manier van werken zelf in. Dit natuurlijk wel passend binnen de visie en bijbehorende kaders. Het is belangrijk er voor de medewerkers te zijn als deze behoefte hebben aan ondersteuning in de vorm van extra kennis of vaardigheden. Dit is dan ook het beste moment om werk te maken van ondersteunende opleidingen (in plaats van vooraf te bepalen wat mensen nodig gaan hebben).

“Het kan ook niet anders dan dat je veranderinitiatieven zoveel mogelijk verbindt met het dagelijks werk”

Heldere communicatie
Zorg ervoor dat je de heldere kernboodschap van een verandering op een aantrekkelijke manier communiceert. Een manier die past bij wat je met het traject voor ogen hebt. Een voorbeeld: de kernboodschap van een verandertraject van de gemeente Haarlemmermeer is ‘werken vanuit de bedoeling’. Dit komt terug in allerlei communicatie-uitingen. Zoals een filmpje op YouTube waarin de gemeentesecretaris aan de medewerkers vertelt wat de bedoeling is van de gemeente. Ook de burgers kunnen dit zien. Verder is het verstandig in de interne communicatie aandacht te besteden aan de ervaringen van medewerkers, zowel aan wat goed werkt als aan wat (nog) niet zo goed gaat. Zo maak je keer op keer duidelijk hoe het nu is en hoe het gaat veranderen. En vertel het verhaal van de verandering (storytelling) niet vanuit de theorie maar op basis van de praktijk. Een tip: vermijd woorden als tijdspad, planning, implementeren, uitrollen, draagvlak, ideeënbus en weerstand. Het zijn woorden die horen bij het oude paradigma van de planbaarheid en maakbaarheid van de verandering.

Nog een paar tips:

    • Doe je voordeel met ideeën van buiten de organisatie. Praat met mensen die in een vergelijkbaar traject zaten en sta ook open voor inzichten vanuit andere werelden. 
    • Spreek met elkaar af dat je hiërarchische structuren mag doorbreken (haasje over-technieken). Dat je als medewerker dus ook met een andere leidinggevende (bijvoorbeeld die van jouw leidinggevende) in gesprek kunt. Dat dit niet gezien wordt als passeren, maar als samenwerken en realiseren van de visie. 
    • Geef als ‘leider’ het goede voorbeeld. Dat betekent dat je je bewust moet zijn van hoe je je gedraagt, ook richting je medewerkers. Plan regelmatig momenten in (voor jezelf en met je team) om te kijken naar het proces en naar jouw eigen rol daarin. 
    • Last but not least: ken jezelf als veranderaar. Weet wat jouw gedragspatronen zijn, wat je doet als je onder druk staat en waar je allergisch voor bent. Je Insights Discovery profiel is een mooi instrument om gedrag en voorkeuren met een flinke dosis lichtheid te bespreken.
WIE Jo Bos

WAT Ruim 20 jaar zelfstandig adviseur en organisatieontwikkelaar, sinds 5 jaar vanuit Jo Bos & Co. Specialist op het gebied van programma- en projectmanagement, organisatieontwikkeling en leiderschap.

WAAROM Mensen en teams dichter bij hun bestemming brengen vanuit de overtuiging dat ze dan op alle vlakken meer impact hebben.

WIE Annelies Straub

WAT Als organisatieadviseur, programmamanager en manager P&O al ruim 20 jaar bezig met het ontwikkelen van medewerkers en organisaties. Sinds ruim 3 jaar zelfstandig. Gebruikt o.a. het gedachtengoed van Insights Discovery en Zuiver Communiceren.

WAAROM Gefascineerd door wat medewerkers en organisaties in beweging brengt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *