arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Eerst de cultuur veranderen, dan volgt de rest

Eltra als lichtend voorbeeld
Tekst: RONNY FRICKX

Om met de deur in huis te vallen: Je kunt een organisatie niet veranderen zonder de cultuur te veranderen. Sterker nog, eerst komt de cultuurverandering, dán pas kom je tot een succesvolle wijziging van de organisatiestructuur of -strategie. Cultuurverandering is niet zomaar een slogan, het is een heel traject. Het Belgische bedrijf Eltra heeft zich dat gerealiseerd en er dan ook veel tijd en energie in gestopt, daarbij gebruik makend van de instrumenten en ondersteuning van Insights. Het verhaal van een reis naar succes.

De producten van Eltra kent iedereen waarschijnlijk. Het bedrijf erachter is – zeker in Nederland – minder bekend. Vanuit het Oost-Vlaamse Temse distribueert Eltra een breed assortiment aan elektrisch materiaal en verlichting naar DHZ-retailers, in gewone-mensentaal: verkopers van doe-het-zelf producten. Eltra levert aan meer dan duizend bouwmarkten en winkels in Europa. Behalve A-merken heeft Eltra enkele eigen merken en huismerken. Tot zover de activiteiten.

“Cultuurverandering is niet zomaar een slogan,
het is een heel traject”

Operational excellence
Eltra wilde de klanttevredenheid en effectiviteit verhogen via operational excellence. In tegenstelling tot de meeste bedrijven koos CEO Dirk Baum met zijn team ervoor om dit te bereiken via een verandering van de bedrijfscultuur en niet via een of andere actielijst. In de nazomer van 2014 werd dit proces in gang gezet met, zoals het er nu naar uitziet, blijvend resultaat.
Dat Eltra effectieve en langdurige resultaten boekt, is te danken aan een mix van factoren. Allereerst werden alle medewerkers actief betrokken bij het project. Zowel mensen als projecten kregen ruim de tijd voordat tastbare resultaten op tafel moesten komen. En – in mijn ogen een cruciale succesfactor – er werd een super gemotiveerde projectmanager aangesteld om het hele proces te coördineren en de mensen actief te houden. Bij Eltra is deze rol intern vervuld door HR-manager Sarah Van Peteghem.

Een andere belangrijke succesfactor was de keuze van het management om zich gedurende het hele traject door experts van buiten te laten begeleiden. Dat gold zowel voor het bepalen van de methodiek van aanpak als voor het faciliteren en geven van specifieke thematische trainingen en workshops rond communicatie, projectmanagement et cetera. Het was een kwestie van twee vliegen in één klap: er werden belangrijke stappen gezet in het project én de methodiek van aanpak (algemeen en van specifieke workshops) werd in de organisatie verankerd.

De vertaling naar nieuw gedrag
Om operational excellence te vertalen naar voor iedereen begrijpelijk en hanteerbaar gedrag, koos het Eltra-management voor een workshop waar met behulp van Insights-instrumenten werd nagedacht over de gewenste cultuur voor operational excellence. De bevindingen werden nog tijdens de workshop toegepast: open communicatie en constructief feedback geven bleken ook voor het managementteam in de praktijk een uitdaging.

Hoe betrek je medewerkers?
Het klinkt mooi: alle medewerkers actief betrekken. Maar hoe doe je dat? Allereerst werd een projectteam (de cultuurgroep) samengesteld, met een afgevaardigde vanuit elke afdeling. Ook dit team volgde een workshop, opnieuw op basis van Insights Discovery. In een brainstormsessie werd het gewenste cultuurmodel besproken en werd overlegd hoe ze dat cultuurmodel konden vertalen naar de dagelijkse realiteit. Daarna werd gekeken naar wat de nieuwe cultuur zou betekenen voor de houding ten opzichte van collega ‘s, klanten, concurrenten en leveranciers, en wat de impact zou zijn op het dagelijks werk van de deelnemers. Ten slotte kregen de leden van de cultuurgroep een eerste training over hoe feedback te geven en te ontvangen.

De resultaten van de twee workshops werden vergeleken en geconsolideerd. Vier maanden later was het nieuwe cultuurmodel, gebaseerd op de vier basispijlers van Insights Discovery, geboren: Doe het correct & op tijd, Doe het, Doe het met Plezier, Doe het Samen.

De volgende stap was het organiseren van een organisatiebreed cultuurevenement, in het voorjaar van 2015. De cultuurgroep werkte een aantal sketches uit die de vier cultuurpijlers binnen Eltra verduidelijken. Die vier pijlers komen sindsdien overal terug, zelfs op koffiemokken en sleutelhangers, zodat ze constant op het netvlies van de medewerkers blijven. Maandelijkse vervolgbijeenkomsten van de cultuurgroep zorgden er voor dat het bedrijf steeds een stapje dichter bij het einddoel kwam.

Externe ondersteuning
Het management van Eltra liet zich – en doet dat nog steeds – op gezette tijden bijstaan door externe experts. De vooruitgang van het programma wordt nauwkeurig gemonitord en waar nodig bijgestuurd. Bijzonder is ook – je zou willen dat het gemeengoed is, maar helaas… – dat het Eltra-management de leden van het projectteam expliciet uitnodigde om met verbetervoorstellen te komen. Deze samenwerking tussen de cultuurgroep en de directie leidde al tot het in gang zetten van verschillende initiatieven, waaronder een training over feedback geven voor iedereen. Op afdelingsniveau kregen de leidinggevenden het vertrouwen en de vrijheid om samen met hun mensen workshops te organiseren gericht op beter samenwerken en communiceren. Ook dat heeft geleid tot concrete verbeteringen, zoals de introductie van checklists in de logistiek en een whiteboard met de dagelijkse ‘pluimen’ in de verkoop.

De toekomst
Eltra blijft verder gaan: in het voorjaar van 2016 heeft het managementteam besloten te investeren in extra coaching om gedragsgerelateerde feedback beter in de vingers te krijgen. Ook is een zogeheten 360° feedback voor de leden van de directie opgestart. Dat noem ik nou van goed naar beter!

CEO Dirk Baum over het verandersucces

De succesfactoren
“Allereerst is het belangrijk duidelijk aan te geven waarom je kiest voor een bepaald project. Vervolgens creëer je betrokkenheid. En dan is het zaak continu te blijven communiceren over waar je mee bezig bent, zaken op te volgen en waar nodig bij te sturen. Zo zorg je ervoor dat je het momentum niet verliest en het project uiteindelijk in het bedrijfs-DNA gaat zitten.”

De rol van de CEO
“Het is aan de CEO om het initiatief te nemen. Verder is het aan hem/haar om te zorgen dat de aandacht niet verslapt en waar nodig bij te sturen. Wil je de medewerkers meekrijgen, dan moet je als CEO naar hen luisteren en iets doen met hun feedback. Verder ben je de eerst verantwoordelijke om een en ander in het bedrijfs-DNA te incorporeren. En vanzelfsprekend is het een kwestie van walk the talk; je bent de eerste die het nieuwe gedrag effectief toepast.”

Het middle management
“Het is het middle management dat de implementatie initieert; deze mensen hebben dus empowerment nodig. Vandaar ook hun betrokkenheid bij de strategie-oefening, actieve participatie in de werkgroepen en in de cultuurgroep, wat toch het kernteam is bij zo’n verandertraject. En ook zij zijn cruciaal als het gaat om het goede voorbeeld geven.”

Haken en ogen
“In het begin is er groot enthousiasme, het is een uitdaging om dat vast te houden. Ook als het trager gaat dan je zou willen en succes uitblijft, moet je het eindresultaat voor ogen houden en blijven geloven! Verder is het vaak echt een zoektocht naar de concrete invulling van de nieuwe cultuur. Constructief feedback geven is niet vanzelfsprekend – zeker van medewerker richting leidinggevende. Dat moet je echt blijven activeren.”

Verankeren
“Hoe kun je zo’n cultuurverandering verankeren in je organisatie? Focus houden en vervolgstappen blijven zetten. Niet loslaten en nieuw gedrag blijven oefenen; na een tijd wordt dit je natuur, dan zit het in je DNA.”

WIE Ronny Frickx

WAT Twintig jaar ervaring in verschillende managementposities bij Siemens en sinds 2010 partner bij i4b Consulting met de focus op change management, leadership, sales effectiveness en personal effectiveness.

WAAROM Het is mijn passie om persoonlijke groei en de ontwikkeling van organisaties te stimuleren, waardoor hun effectiviteit wordt vergroot. Zelfkennis en het goed kunnen afstemmen op de omgeving vormen de basis van dit streven.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *