arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Van cultuurverandering naar cultuurontwikkeling

(en dan goed)
Tekst: ANETTE MOERKERKEN, MARJON VAN DER KRAAN & TON PLOMPEN

Onder organisatiecultuur verstaan wij de normen, de wijze van communiceren, houding en gedrag binnen een organisatie. Veel organisaties kiezen voor cultuurverandering om beter af te stemmen op de veranderende wereld om hen heen. Maar hoe vertaal je deze verandering naar de teams, naar de mensen in de organisatie? En wanneer is het klaar? De omgeving blijft immers in beweging. Over vijf jaar ziet de wereld er weer anders uit, moeten we dan opnieuw zo’n traject in? In dit artikel lees je welke valkuilen je kunt omzeilen en vooral hoe je optimaal kunt inspelen op de kansen die er zijn.

De term cultuurverandering impliceert dat mensen veranderbaar zijn. Maar mensen wíllen niet veranderd worden. Daarom pleiten wij ervoor het niet over cultuurverandering maar over cultuurontwikkeling te hebben. Want mensen zijn wel bereid zich te ontwikkelen. Als er tenminste een doel en een missie is waar ze achter staan. De kunst is om deze ontwikkelbereidheid in gang te zetten in de richting die de organisatie voor ogen heeft.

Ontwikkeling is een voortdurend proces. Het wordt een levensstijl voor de organisatie: teams en individuele medewerkers blijven inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Iedereen in de organisatie neemt hierin zijn verantwoordelijkheid, signaleert in- en extern nieuwe ontwikkelingen, speelt hierop in en denkt in kansen en mogelijkheden.

Model voor blijvende cultuurontwikkeling
Onderstaand model Aandachtsvelden voor cultuurontwikkeling kan helpen om cultuurontwikkeling zodanig in gang te brengen dat dit een geslaagd continu proces wordt binnen de organisatie. Het model lijkt op bestaande modellen zoals dat van P. Kloosterboer. Het is door ons in een nieuw ‘Insights-jasje’ gestoken, waardoor nóg duidelijker wordt welke aandachtsvelden een rol spelen en hoe we deze kunnen inzetten om aan cultuurontwikkeling te werken. Wij zijn ervan overtuigd dat een organisatieontwikkeling alleen succesvol kan zijn als alle velden tegelijk aandacht krijgen, vandaar dat ze ook in het model aan elkaar verbonden zijn.

Perspectief

Als wij aan organisatieontwikkeling willen werken, beginnen we met de vraag: Met welke intentie willen we de organisatieontwikkeling inzetten? Wat is de noodzaak? Wat willen we bereiken? Dit gebeurt met, zoals we dat bij Insights noemen, de rode energie: het resultaat, waar willen we heen?

Het gewenste resultaat wordt omgezet in concrete doelen. Dit perspectief wordt door de directie of het management aan de teams en medewerkers gepresenteerd. In die presentatie wordt aangegeven waar de piketpalen staan. Verder is van belang dat de urgentie van de ontwikkeling voor álle mensen in de organisatie zichtbaar wordt gemaakt. Alleen dan krijg je betrokkenheid en beweging. Als ook duidelijk wordt wat het de organisatie en de mensen gaat opleveren, inspireert dat de medewerkers.

De eerste valkuil vind je vaak bij het vaststellen en communiceren van de doelen. Als deze van bovenaf worden opgelegd gaat het namelijk mis.

In de praktijk

Een voorbeeld: Een zorginstelling besloot als antwoord op bezuinigingen zelfsturende teams in te voeren. De managementlaag werd weggesneden. Dit werd tijdens een informatiebijeenkomst aan het personeel verteld. Inspraak was niet mogelijk. Een half jaar later was het ziekteverzuim torenhoog en de productiviteit naar een dieptepunt gedaald.

Wat ging er mis?
De gestelde doelen werden top-down vastgelegd en top-down doorgevoerd. Er werd geen rekening gehouden met de vertaling naar teamvisie, -doelen en persoonlijke doelen. Er werd geen gebruik gemaakt van gele energie, het vakje ‘Inspiratie’.

Inspiratie

Als je mensen in beweging wilt krijgen, moet je ze inspireren. Dit veld is Insights-geel, omdat geel staat voor vindingrijkheid, enthousiasme, inspiratie en innovatie. Geef medewerkers de ruimte om zelf vorm en inhoud te geven aan hun persoonlijke en teamontwikkeling. Daag teams uit om out of the box te denken en hun ideeën of best practices met elkaar te delen. Een goed hulpmiddel voor teamontwikkeling zijn de profielen en teamwielen van Insights Discovery. Deze kunnen zorgen voor meer verbinding met elkaar en kunnen worden ingezet om open communicatie te stimuleren.

In de praktijk

Een onderwijsinstelling heeft met integraal groepen gewerkt aan de vertaling van de kernwaarden naar het eigen team, soms zelfs tot op individueel niveau. Deze vertalingen werden daarna uitgebeeld op een wall of change, onder de noemer: “Zo doen wij het bij …….” Het gevolg? De kernwaarden gingen echt leven in de organisatie.

“De term cultuurverandering impliceert dat mensen veranderbaar zijn. Maar mensen willen niet veranderd worden”

Ontwikkelingsbereidheid

Een visie vertaald naar doelen en waarden, zegt niet zo veel als deze niet gedragen wordt door de individuele medewerkers. Wat mensen raakt is wat de ontwikkeling in kwestie hen persoonlijk kan opleveren. Daarom is het belangrijk om de organisatiedoelen te koppelen aan de persoonlijke doelen. Dit veld is groen, want groene energie staat in Insights-termen voor persoonlijke waarden en zorgzaamheid.

Tijdens het continue ontwikkelproces is persoonlijke aandacht van groot belang. Mensen vinden het vaak moeilijk om oude dingen los te laten en/of zijn bang voor het onbekende. Geef hen daarom de ruimte om te rouwen om wat ze moeten achterlaten en bied een luisterend oor als ze hun zorgen willen uiten. Zoek samen met de medewerkers naar wat zij nodig hebben om de ontwikkelingen te blijven volgen. De persoonlijke Insights Discovery Profielen bieden hier goede aanknopingspunten voor. Vanuit die profielen kan worden bekeken welke prijs de medewerker(s) in kwestie gaat betalen voor bepaalde ontwikkelingen, maar ook en vooral wat het hem/haar kan opleveren. Dit kan in een coachgesprek, maar ook in teamverband worden besproken.

In de praktijk

In organisatie A konden de medewerkers tijdens zogenoemde ‘koffiesessies’ hun zorgen kwijt bij directie en management. Organisatie B koos voor extra ondersteuning in de vorm van coaching en coaching-on-the-job.

Geloofwaardigheid

Dit veld is Insights-blauw van kleur. Een typisch blauwe vraag is: “Klopt het allemaal?” Bedoeld wordt daarmee een heel scala aan vragen. Brengen de leidinggevenden het gedrag waar ze op sturen zelf in de praktijk? Geven zij wel zelf het goede voorbeeld? Zijn de systemen (denk aan ICT en HRM) en werkwijzen afgestemd op – en in lijn met – de nieuwe visie, normen en de daarbij horende doelen? Past ons gebouw en de inrichting nog bij de nieuwgekozen richting?

In de praktijk

Gemeente X wil meer en sneller inspelen op de individuele wensen van de burgers. De medewerkers krijgen meer vrijheid om dit in te vullen. Er worden zoveel mogelijk regels afgeschaft zodat ze daadwerkelijk meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Om dit te ondersteunen wordt het nieuwe werken ingevoerd: medewerkers bepalen zelf waar en wanneer ze werken.

Een ander voorbeeld. Een Shared Service Organisatie wil haar klanten voortaan vanuit één loket bedienen. In een pilot krijgen nieuwe medewerkers op een en dezelfde plek hun toegangspasje, en een laptop plus de inloggegevens. Ook worden ter plekke de gegevens voor de salarisverwerking in orde gemaakt. Deze succesvolle samenwerking tussen drie afdelingen geldt vervolgens als voorbeeld voor de rest van de organisatie.

Organisatieontwikkeling is een continu proces: wat willen we samen neerzetten, welk resultaat hebben we voor ogen, hoe stralen we dat samen uit en hoe zorgen we ervoor dat iedereen betrokken blijft? De vier aandachtsvelden zijn een hulpmiddel om de cultuurontwikkeling succesvol te laten verlopen.

Houd vooral ‘het lijntje’ tussen inspiratie en perspectief open. Ideeën en input uit de organisatie kunnen helpen bij het verder aanscherpen en optimaliseren van de doelen.

WIE Anette Moerkerken

WAT Insights Practitioner en NLP Practitioner met Transactionele Analyse en opleiding doelgericht coachen. Werkt met teams aan verbinding en effectiviteit en gebruikt hierbij veel oefeningen die zelfinzicht geven.

WAAROM Anette wil eraan bijdragen dat teamleden met plezier het beste uit zichzelf en uit elkaar halen en onderlinge verschillen waarderen en benutten.

WIE Marjon van der Kraan

WAT Psycho Dynamisch Therapeut en geaccrediteerd om te werken met Insights Discovery. Werkt positief, intuïtief en oplossingsgericht.

WAAROM Marjon wil mensen, teams en organisaties in een veranderende wereld in hun kracht zetten, waardoor hun bestaan zowel privé als maatschappelijk zinvol en succesvol zal zijn.

WIE Ton Plompen

WAT Helpt teams en medewerkers met effectieve communicatie. Is NLP en Insights Practitioner en gecertificeerd spelleider van een managementgame over klantgerichtheid. Coacht ook ‘on the job’. Sleutelwoord: verbinding.

WAAROM Ton draagt graag bij aan een plezierige en effectieve werkomgeving, waarin men elkaar waardeert en feedback durft te geven en waarin leren en werken hand in hand gaan.

  1. Annelies Loef Beantwoorden

    Mooi artikel hoor Annette, Marjon en Ton. En dank voor het delen van het model tijdens de masterclass!

  2. Gust De Wit Beantwoorden

    Heel interessante vertaalslag naar Insights. Direct toepasbaar voor een practitioner.
    Ik merk op dat geel-groen-blauw in de praktijk een positief voorbeeldverhaal hebben meegekregen in dit artikel. Rood echter niet. Het voorbeeld spreekt van de valkuil. Graag had ik ook jullie voorstel om uit deze valkuil te blijven als positief voorbeeld van rood gelezen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *